Prozesse aus Systemdaten lesen: wo es wirklich hakt

Wer einen Prozess aufnehmen will, fragt zuerst die Beteiligten - und bekommt eine ehrliche, aber unvollständige Antwort. Menschen beschreiben den Ablauf, wie er gedacht ist: Auftrag kommt herein, wird geprüft, freigegeben, geliefert, berechnet. Was sie systematisch auslassen, sind die Ausnahmen, die so alltäglich geworden sind, dass sie nicht mehr auffallen. Der Eilauftrag, der telefonisch vorgezogen wird. Die Rückfrage an die Buchhaltung, die einen Vorgang zwei Tage liegen lässt. Die Freigabe, die regelmäßig zurückgenommen und neu erteilt wird. Diese Muster gehören zum Alltag, aber nicht zur Erzählung über den Alltag.

Der Fehler ist nicht böser Wille, sondern die Art, wie Erinnerung funktioniert. Der Standardfall ist präsent, weil er häufig ist; der Sonderfall ist verdrängt, weil er unangenehm ist. Ein Flussdiagramm, das aus solchen Gesprächen entsteht, zeigt deshalb den Hauptweg mit hoher Auflösung und die Abweichungen gar nicht. Genau die Abweichungen sind aber das, was einen Prozess langsam, teuer und fehleranfällig macht. Erhebungen nennen fehlende Prozesstransparenz regelmäßig als eine der größten Hürden der Automatisierung; die Deloitte-Untersuchung zum Thema führt Prozesstransparenz mit 51 Prozent (Deloitte) als wichtigsten Nutzen von Process Mining an, noch vor der laufenden Prozessüberwachung mit 41 Prozent (Deloitte).

Dazu kommt der Aufwand. Eine saubere Prozessaufnahme per Interview bindet über Wochen Menschen aus mehreren Abteilungen - und die Digitalisierung scheitert im Mittelstand ohnehin am häufigsten an fehlender Zeit: 60 Prozent (Bitkom) der Betriebe nennen sie als Hemmnis, dazu 74 Prozent (Bitkom) den Fachkräftemangel. Wer die Aufnahme stattdessen aus Daten baut, die die Systeme ohnehin erzeugen, spart genau diese Zeit. Das ist der Kern dessen, was unter dem Begriff Process Mining zusammengefasst wird - und der Grund, warum Gartner erwartet, dass bis 2026 25 Prozent (Gartner) der Unternehmen weltweit solche Verfahren einsetzen.

Sobald der Ablauf aus Daten steht, treten drei Arten von Mustern hervor, die ein gezeichnetes Diagramm nie enthält. Das erste sind Schleifen und Nacharbeit: Vorgänge, die einen Schritt mehrfach durchlaufen. Eine Freigabe, die zurückgenommen wird. Eine Rechnung, die storniert und neu erstellt wird. Eine Prüfung, die ein zweites Mal nötig wird, weil eine Angabe fehlte. Jede Schleife ist doppelte Arbeit, und ihre Häufigkeit lässt sich exakt beziffern. Im Beispielprotokoll liegt der Anteil der zweifach geprüften Aufträge bei rund einem Fünftel - das ist kein Naturgesetz, sondern ein Hinweis auf eine fehlende Angabe weiter vorn im Ablauf.

Das zweite Muster sind Sonderwege und Varianten. Der beschriebene Prozess kennt einen Weg; der gelebte kennt oft dutzende. Aufträge, die die Bonitätsprüfung überspringen, weil sie als eilig markiert sind. Belege, die an der Freigabe vorbei direkt gebucht werden. Kunden, die ohne Kundennummer angelegt werden. Jede Variante für sich mag selten sein, in Summe machen sie einen erheblichen Teil aus - und genau sie verhindern, dass sich ein Ablauf automatisieren lässt, solange niemand sie kennt. Wer wissen will, welche Prozesse sich zuerst lohnen, findet in der Zahl der Varianten einen guten ersten Filter.

Das dritte Muster sind Liegezeiten. Zwischen zwei Zeitstempeln steckt die Wartezeit, und die ist fast immer länger als die eigentliche Bearbeitung. Ein Beleg wird in Sekunden gebucht, liegt davor aber drei Tage im Posteingang. Ein Auftrag ist in Minuten kommissioniert, wartet davor aber einen halben Tag auf die Freigabe. Diese Differenzen lassen sich aus den Zeitstempeln direkt errechnen. Sie sind der schnellste Weg zu spürbaren Verbesserungen, weil sie ohne neue Software auskommen - dieselbe Logik steht hinter dem Gedanken, Durchlaufzeiten über die Liegezeit zu verkürzen statt über mehr Tempo bei der Bearbeitung.

Der Wert der Methode zeigt sich am deutlichsten im Vergleich. Beide Wege liefern ein Bild des Ablaufs, aber sie unterscheiden sich in dem, worauf man sich verlassen kann. Die folgende Gegenüberstellung fasst zusammen, wo die Aufnahme aus Daten trägt und wo das Gespräch weiterhin nötig bleibt - denn das eine ersetzt das andere nicht, es ergänzt es.

Der blinde Fleck der Datenauswertung verdient besondere Aufmerksamkeit: Sie sieht nur, was in einem System steht. Wird ein Teil des Ablaufs per Zuruf, auf Papier oder in einer privaten Tabellenkalkulation erledigt, taucht er im Protokoll nicht auf - und der Ablauf wirkt schneller, als er ist. Genau solche Brüche zwischen System und Handarbeit sind ein eigenes Thema; wie man sie systematisch findet, zeigt der Beitrag zu Medienbrüchen im Betrieb. Die Datenauswertung deckt sie indirekt auf, weil an der Stelle, wo die Handarbeit sitzt, eine unerklärliche Lücke im Zeitstrahl entsteht.

Eine Auswertung, die im Bericht endet, hat ihr Geld nicht verdient. Der Sinn liegt in den Entscheidungen, die sie ermöglicht - und die fallen meist in eine von vier Richtungen. Eine Schleife wird beseitigt, indem die fehlende Angabe früher abgefragt wird. Eine Liegezeit wird verkürzt, indem eine Freigabe an eine Vertretung übergeben werden kann. Ein Medienbruch wird geschlossen, indem zwei Systeme über eine Schnittstelle verbunden werden. Oder ein wiederkehrender, sauber laufender Schritt wird automatisiert, weil die Auswertung zeigt, dass er ohne Varianten abläuft.

Der letzte Punkt ist der eigentliche Vorteil der Methode gegenüber dem Interview: Sie ist wiederholbar. Dieselbe Auswertung, ein Vierteljahr später erneut gefahren, zeigt, ob eine Maßnahme gewirkt hat - ohne neue Terminrunde. Damit wird aus einer einmaligen Aufnahme eine laufende Kontrolle, die sich in eine geregelte Kennzahlen-Auswertung überführen lässt. Ob sich eine Automatisierung überhaupt rechnet, hängt dann nicht mehr am Bauchgefühl, sondern an gemessenen Zahlen; die Rechnung dahinter beschreibt der Beitrag zu Engpässen im Auftragsdurchlauf.