Durchlaufzeiten verkürzen: Liegezeit finden statt Tempo

Die Durchlaufzeit beginnt in dem Moment, in dem ein Vorgang im Betrieb ankommt: der Anruf des Kunden, die eingegangene Bestellung, die Störungsmeldung, der Lieferschein an der Rampe, der Urlaubsantrag im Postfach. Sie endet, wenn der Vorgang aus Sicht des Empfängers abgeschlossen ist: Ware versendet, Rechnung gestellt, Auskunft erteilt, Reparatur abgenommen. Alles, was dazwischen liegt, zählt mit — auch Nächte, Wochenenden und die Zeit, in der niemand mit dem Vorgang beschäftigt ist. Genau diese Konsequenz macht die Kennzahl unbequem und zugleich nützlich.

In der Praxis werden dabei drei Größen verwechselt. Die Bearbeitungszeit umfasst nur die Minuten, in denen tatsächlich jemand an dem Vorgang arbeitet. Die Termintreue beschreibt, ob ein zugesagter Termin gehalten wurde — sie kann hervorragend aussehen, während die Durchlaufzeit lang ist, weil großzügige Termine zugesagt werden. Die Durchlaufzeit ist die Spanne dazwischen. Erst wenn diese drei Begriffe sauber getrennt sind, lassen sich Aussagen über einen Ablauf treffen, die auch in der Geschäftsführung tragen.

Ein zweiter Punkt entscheidet über die Brauchbarkeit der Zahl: die Abgrenzung des Vorgangs. Beginnt die Messung beim ersten Kundenkontakt oder erst bei der Auftragsbestätigung? Endet sie mit dem Warenausgang oder mit dem Zahlungseingang? Beides ist vertretbar, aber die Festlegung muss schriftlich fixiert sein und über die Zeit stabil bleiben. Andernfalls vergleicht man nach einem halben Jahr Zahlen, die auf unterschiedlichen Definitionen beruhen. Diese Festlegung gehört in die Prozessdokumentation, nicht in eine Tabellenzeile, die niemand wiederfindet.

Der häufigste Grund, warum Durchlaufzeiten nicht gemessen werden, ist die Sorge vor dem Aufwand. Sie ist meist unbegründet. In fast jedem Betrieb entstehen im Tagesgeschäft Zeitstempel, die niemand bewusst erfasst: das Eingangsdatum einer Bestellung in der Warenwirtschaft, der Zeitpunkt des Statuswechsels von offen auf in Bearbeitung, das Datum der Auftragsbestätigung, der Zeitpunkt des Warenausgangs, das Buchungsdatum der Rechnung, der Eingangszeitpunkt einer E-Mail im gemeinsamen Postfach, das Änderungsdatum einer Datei in der Ablage.

Diese Stempel reichen für eine erste Auswertung völlig aus. Man exportiert sie aus den beteiligten Systemen, führt sie über eine gemeinsame Vorgangsnummer zusammen und berechnet die Differenzen zwischen den Stationen. Das Ergebnis ist keine minutengenaue Messung, aber es zeigt zuverlässig, zwischen welchen zwei Stationen die Tage verschwinden. Für die Priorisierung von Maßnahmen ist das ausreichend — und es kostet keine Sekunde zusätzliche Erfassungszeit bei den Beschäftigten.

Wichtig ist die Auswertung der Verteilung, nicht nur des Durchschnitts. Ein Mittelwert von sechs Tagen kann bedeuten, dass fast alle Vorgänge sechs Tage brauchen — oder dass die Mehrheit an einem Tag erledigt ist und einzelne Vorgänge wochenlang liegen. Für die Praxis sind zwei Angaben nützlich: der Median als typischer Fall und die Bandbreite der langsamsten Fälle. Erst die langsamen Fälle zeigen die Bruchstellen, denn dort hat der Ablauf keine Antwort auf eine Abweichung parat.

Viele Abläufe sind historisch als Kette entstanden, obwohl die einzelnen Glieder gar nicht voneinander abhängen. Der Auftrag wird kaufmännisch geprüft, danach technisch bewertet, danach wird das Material disponiert, danach der Termin eingeplant. Prüft man die tatsächlichen Abhängigkeiten, zeigt sich häufig: Die technische Bewertung braucht die kaufmännische Prüfung nicht, und die Materialdisposition könnte mit der technischen Bewertung zeitgleich laufen. Aus vier aufeinanderfolgenden Schritten werden zwei Stufen.

Der Prüfschritt dafür ist einfach und lässt sich in einer Besprechung erledigen: Für jeden Schritt wird gefragt, welche Information oder welches Ergebnis er zwingend aus dem Vorgängerschritt benötigt. Kann die Frage nicht konkret beantwortet werden, besteht keine echte Abhängigkeit, sondern eine Gewohnheit. Diese Unterscheidung zwischen technischer Notwendigkeit und gewachsener Reihenfolge ist der Kern jeder Prozessanalyse.

Ein verwandter Hebel ist das Vorziehen von Schritten, die keine Freigabe benötigen. Wenn die Materialverfügbarkeit unabhängig von der endgültigen Beauftragung geprüft werden kann, muss diese Prüfung nicht am Ende der Kette stehen. Die Erkenntnis, dass ein Teil erst in mehreren Wochen lieferbar ist, sollte am ersten Tag vorliegen und nicht am achten.

Jede Rückfrage kostet mindestens einen halben Arbeitstag Durchlaufzeit, häufig mehr. Der Vorgang wird unterbrochen, die Frage formuliert, die Antwort abgewartet, der Zusammenhang beim Wiederaufnehmen neu aufgebaut. Der Auslöser liegt fast ausnahmslos am Anfang: Bei der ersten Erfassung wurden Angaben nicht abgefragt, die später zwingend gebraucht werden.

Die Gegenmaßnahme ist unspektakulär und wirksam. Man sammelt über einige Wochen die tatsächlich gestellten Rückfragen, gruppiert sie und ergänzt die fehlenden Felder im Erfassungsformular oder in der Annahmemaske. Häufig sind es fünf bis zehn wiederkehrende Fragen, die den größten Teil der Nachfragen ausmachen: die genaue Anschrift der Lieferstelle, die Ansprechperson vor Ort, die Zugänglichkeit, eine Zählernummer, die Kostenstelle, das gewünschte Zeitfenster.

Wo Vorgänge über ein Formular auf der Website, ein Kundenportal oder eine Annahmemaske eingehen, lassen sich Pflichtfelder und einfache Plausibilitätsprüfungen direkt hinterlegen. Wo die Annahme telefonisch erfolgt, hilft eine kurze, verbindliche Abfrageliste am Arbeitsplatz. Beides ist Teil einer sinnvoll geschnittenen Prozessautomatisierung: Nicht der Ablauf wird schneller getaktet, sondern die Bedingungen werden so gesetzt, dass Unterbrechungen seltener auftreten.

Die Aufnahme muss den Betrieb nicht belasten. Ein pragmatisches Vorgehen kommt ohne Stabsstelle aus und liefert nach etwa vier Wochen eine Auswertung, die als Entscheidungsgrundlage taugt. Entscheidend ist, sich auf einen einzigen Ablauf zu beschränken — den mit dem höchsten Volumen oder dem größten Ärgerpotenzial.

Erst wenn diese Runde abgeschlossen ist, lohnt der Blick auf technische Umsetzungen. Automatisierte Übergaben zwischen Systemen, saubere Schnittstellen statt manueller Übertragung und automatische Benachrichtigungen bei überfälligen Vorgängen wirken deutlich stärker, wenn der Ablauf vorher entwirrt wurde. Wer einen ungeordneten Ablauf automatisiert, beschleunigt die Unordnung.