Engpässe im Auftragsdurchlauf: Liegezeit messen statt raten

Die Durchlaufzeit eines Auftrags ist die Spanne zwischen dem Moment, in dem er im Betrieb ankommt, und dem Moment, in dem er abgeschlossen ist. Sie ist die Zahl, die der Kunde erlebt. Die Bearbeitungszeit dagegen ist die Summe der Minuten, in denen jemand tatsächlich an diesem Auftrag arbeitet: tippt, prüft, montiert, kommissioniert, unterschreibt. Zwischen beiden Zahlen liegt in fast allen Betrieben ein Faktor, der die Beteiligten überrascht, wenn er zum ersten Mal auf dem Tisch liegt. Ein Auftrag, der zwölf Kalendertage im Haus ist, kommt oft auf drei bis fünf Stunden echte Bearbeitung. Die Differenz ist keine Trägheit der Mitarbeiter, sondern eine Eigenschaft des Ablaufs.

Diese Unterscheidung hat eine unangenehme Konsequenz: Wer schneller werden will und dafür an der Bearbeitungszeit ansetzt, arbeitet am kleineren Teil des Problems. Wenn achtzig Prozent der Durchlaufzeit Warten sind (Projekterfahrung), verkürzt selbst eine Halbierung der reinen Arbeitszeit den Durchlauf nur um wenige Prozent. Genau das erklärt, warum Betriebe nach einer Investition in schnellere Werkzeuge, neue Bildschirme oder eine zusätzliche Kraft feststellen, dass sich an der Lieferzeit gegenüber dem Kunden nichts geändert hat. Die Zeit wurde an einer Stelle gespart, an der sie nie verloren ging.

Eine Engpassaufnahme scheitert selten an der Methode und häufig an der Angst vor Aufwand. Sie muss aber weder ein Projekt mit Lenkungskreis sein noch eine Überwachung der Beschäftigten. Nötig sind zwei Zeitstempel je Station: der Moment, in dem der Vorgang an dieser Station ankommt, und der Moment, in dem die Bearbeitung dort beginnt. Die Differenz ist die Liegezeit. Ein dritter Stempel für das Ende der Bearbeitung liefert die Bearbeitungszeit. Mehr braucht die erste Runde nicht. Wichtig ist, dass die Stempel am Vorgang hängen und nicht an der Person — es geht um den Weg des Auftrags, nicht um die Leistung Einzelner. Dieser Punkt sollte vor der Messung ausgesprochen werden, sonst entsteht Misstrauen, das die Zahlen unbrauchbar macht.

Der Umfang darf klein bleiben. Zwanzig bis dreißig Aufträge über drei Wochen reichen für ein belastbares Bild, wenn sie das normale Spektrum abdecken und nicht nur die Eilfälle. Ein einzelner Tag genügt nicht, weil Wochentage, Urlaubszeiten und Monatsabschlüsse den Durchlauf verändern. Wer die Aufnahme mit einer laufenden Kennzahlenauswertung verbinden kann, weil die Zeitstempel ohnehin in einem System entstehen, sollte das tun. Wo das nicht möglich ist, funktioniert ein Laufzettel oder eine gemeinsame Liste ebenso gut — der Erkenntnisgewinn hängt an der Trennung von Liegen und Arbeiten, nicht am Werkzeug.

Freigaben sind der Fall, in dem Bearbeitungszeit und Liegezeit am weitesten auseinanderfallen. Eine Unterschrift oder ein Häkchen dauert kaum eine Minute, der Vorgang wartet aber darauf, dass eine bestimmte Person zu einem bestimmten Ort oder in ein bestimmtes Programm kommt. Kommt die Freigabe erst am Abend, hat der Vorgang einen Arbeitstag verloren, ohne dass jemand untätig war. Fällt die Freigabe auf einen Freitagnachmittag, sind es drei Kalendertage. Das erklärt, warum eine Kette aus drei Freigaben eine Woche Durchlaufzeit erzeugen kann, obwohl in Summe fünf Minuten gearbeitet wurde.

Vor der Technik steht deshalb die Frage nach der Notwendigkeit: Welche Freigabe schützt vor einem realen Risiko und welche existiert nur, weil sie irgendwann eingeführt wurde? Wertgrenzen, die vor zehn Jahren festgelegt wurden, greifen heute oft bei Routinevorgängen. Wo eine Freigabe erhalten bleiben soll, hilft eine klare Vertretungsregel meist mehr als jede Software. Erst danach lohnt der Blick auf eine digital abgebildete Freigabe, wie sie im Rahmen einer Prozessautomatisierung umgesetzt wird — mit Benachrichtigung, Vertretung und einer Frist, nach der eskaliert wird.

Die wichtigste Erwartung, die man vor einer Verbesserung geraderücken sollte: Ein beseitigter Engpass verschwindet nicht, er wandert. Sobald die Freigabe nicht mehr einen Tag kostet, trifft die Arbeit früher und in größerer Menge an der nächsten Station ein — und dort entsteht der neue Stau. Das ist kein Zeichen für ein misslungenes Vorhaben, sondern der normale Verlauf. Jede Engpassbeseitigung macht den nächsten Engpass sichtbar, und dieser zweite Engpass war vorher unter der Wartezeit des ersten verborgen.

Daraus folgt eine praktische Regel: Ändern Sie jeweils eine Sache, und messen Sie danach erneut mit denselben Messpunkten. Wer drei Maßnahmen gleichzeitig umsetzt, kann hinterher nicht sagen, welche gewirkt hat, und riskiert, dass eine wirkungslose Änderung dauerhaft im Ablauf bleibt. Die zweite Messrunde ist deutlich billiger als die erste, weil die Stationen und die Erfassung bereits stehen. In der Praxis genügen dafür oft zehn bis fünfzehn Vorgänge.

Ebenso wichtig ist die Frage, was mit der gewonnenen Zeit geschieht. Kürzere Durchlaufzeiten zahlen sich nur aus, wenn sie in etwas übergehen: schnellere Angebote und damit höhere Trefferquoten, frühere Rechnungsstellung und damit besserer Zahlungseingang, kürzere Zusagen gegenüber Kunden. Wird die freigewordene Zeit nicht benannt, verteilt sie sich unbemerkt und die Verbesserung lässt sich später nicht belegen. Rund die Hälfte der Betriebe kann offene Stellen längerfristig nicht besetzen (DIHK) — vor diesem Hintergrund ist die zurückgewonnene Zeit erfahrener Mitarbeiter meist der wertvollste Teil des Ergebnisses.

Eine Engpassaufnahme, die in einer Schublade endet, war verschwendete Zeit. Damit die Erkenntnis Bestand hat, sollte der neue Ablauf schriftlich festgehalten werden — knapp, mit Stationen, Zuständigkeiten, Fristen und Vertretungen auf ein bis zwei Seiten. Diese kurze Prozessdokumentation ist auch die Grundlage für Einarbeitung und für die nächste Messrunde, weil sie festlegt, was eigentlich gemessen wird. Umfangreiche Handbücher sind dafür nicht nötig und werden im Mittelstand ohnehin selten gepflegt.

Zwei Nebenwirkungen sind einzuplanen. Erstens: Wer Zeitstempel je Vorgang erfasst, erzeugt Daten, aus denen sich unter Umständen Rückschlüsse auf einzelne Beschäftigte ziehen lassen. Das berührt Datenschutz und, sofern ein Betriebsrat besteht, dessen Mitbestimmung bei Systemen, die Verhalten oder Leistung erfassen können. Klären Sie Zweck, Umfang und Speicherdauer vorab und beschränken Sie die Auswertung auf Stationen statt Personen; eine fachliche Prüfung im Einzelfall bleibt sinnvoll. Zweitens: Eine Messung verändert das Verhalten, solange sie läuft. Rechnen Sie damit, dass die erste Woche etwas besser aussieht als der Normalbetrieb, und werten Sie deshalb den gesamten Zeitraum aus.

Wenn Sie klein anfangen wollen, wählen Sie einen einzigen Vorgangstyp mit hoher Stückzahl — die Standardbestellung, den wiederkehrenden Serviceauftrag, die Eingangsrechnung. Ein solcher Ausschnitt ist in wenigen Tagen aufgenommen, liefert eine Zahl, die vorher niemand hatte, und macht die Diskussion über Prioritäten sachlich. Alles Weitere ergibt sich aus dem Ergebnis, nicht aus einer Annahme darüber, wo es klemmen müsste.