Welche Prozesse zuerst? Eine Bewertungsmatrix im Betrieb

Wirkung ist keine Meinung, sondern eine Rechnung. Sie brauchen dafür zwei Größen je Vorgang: wie oft er vorkommt und wie lange er dauert. Beides lässt sich in wenigen Tagen erheben, ohne den Betrieb zu stören. Für die Häufigkeit genügt meist ein Blick in das führende System — Anzahl der Belege, Aufträge, Anfragen oder Meldungen im letzten Quartal. Für die Dauer reicht es, fünf bis zehn echte Durchläufe mitzuschreiben, statt eine Schätzung abzufragen. Schätzungen der Beteiligten fallen erfahrungsgemäß zu niedrig aus, weil das Suchen, Nachfragen und Warten zwischen den Schritten nicht mitgezählt wird (Projekterfahrung).

Aus beiden Größen wird eine Jahreszahl. Durchläufe je Woche mal Minuten je Durchlauf mal Arbeitswochen ergibt Minuten im Jahr, geteilt durch sechzig ergibt Stunden. Diese Stunden sind die Währung, in der sich sehr unterschiedliche Vorgänge vergleichen lassen — der Wareneingang im Lager und die Rechnungsprüfung im Büro. Wer die Stunden zusätzlich mit einem internen Stundensatz bewertet, erhält eine Zahl, die auch in der Geschäftsführung trägt. Wichtig ist dabei die Ehrlichkeit in beide Richtungen: Eingesparte Stunden werden im Mittelstand selten zu eingespartem Personal, sondern zu Kapazität für Arbeit, die heute liegen bleibt. Genau so sollten sie auch begründet werden.

Die Werte im Beispiel sind gewählt, nicht gemessen (Projekterfahrung). Entscheidend ist die Struktur der Rechnung: Ein Vorgang, der klein wirkt, wird durch Wiederholung groß. Sechs Minuten sind nichts; sechs Minuten hundertzwanzigmal in der Woche binden mehr als ein Drittel einer Vollzeitstelle. Umgekehrt bleibt ein aufwendiger Vorgang, der zwölfmal im Jahr vorkommt, auch dann klein, wenn er im Gespräch großen Raum einnimmt.

Der zweite Wert der Matrix ist der Aufwand der Umsetzung. Er wird in der Praxis regelmäßig unterschätzt, weil der sichtbare Teil geschätzt wird — die neue Maske, die neue Auswertung — und der unsichtbare übergangen: Datenqualität, Sonderfälle, Einführung. Als Faustregel gilt: Je mehr Systeme ein Vorgang berührt und je mehr Ausnahmen er kennt, desto weiter liegt der tatsächliche Aufwand über der ersten Schätzung.

Für die Matrix braucht es keine belastbare Kalkulation, sondern eine gemeinsame Einordnung in fünf Stufen. Hilfreich ist, den Aufwand nicht in Tagen zu schätzen, sondern an seinen Treibern festzumachen. Vier davon erklären den größten Teil der Streuung zwischen Schätzung und Wirklichkeit (Projekterfahrung).

Der komplexeste Ablauf ist meist der, über den am lautesten geklagt wird — die Produktionsplanung, die Angebotskalkulation mit vielen Varianten, die Tourenplanung. Genau dort ist die Versuchung groß, weil der Leidensdruck sichtbar ist. Für den ersten Schritt ist er trotzdem die schlechtere Wahl, und zwar aus drei Gründen: Die Anforderungen sind noch nicht stabil, die Zahl der Sonderfälle ist unbekannt, und die Beteiligten haben noch keine gemeinsame Erfahrung mit dieser Art von Projektarbeit.

Dazu kommt ein zeitlicher Effekt. Ein komplexes Vorhaben liefert sein erstes sichtbares Ergebnis oft erst nach Monaten. In dieser Zeit passiert im Betrieb nichts, was den Aufwand rechtfertigt, während die Beteiligten Termine wahrnehmen und Fragen beantworten. Wirkung entsteht nicht durch Komplexität, sondern durch Wiederholung. Der komplexeste Prozess bleibt auf der Liste, aber weiter unten und in Teilstücken, die für sich genommen bereits einen Nutzen haben.

Die Matrix braucht keine Software. Sie besteht aus einer Zeile je Prozess und sechs Spalten, jede Spalte mit einem Wert von eins bis fünf. Drei Spalten beschreiben die Wirkung, drei die Machbarkeit. Die Summe ergibt die Rangfolge; weil beide Hälften gleich gewichtet sind, kann ein Vorhaben nicht allein durch hohe Wirkung nach oben rutschen, wenn es im Betrieb unrealistisch ist. Umgekehrt reicht leichte Machbarkeit allein ebenfalls nicht aus.

Wichtiger als die genaue Punktzahl ist, dass alle Beteiligten dieselbe Skala benutzen. Legen Sie deshalb vor der Bewertung fest, was ein Punkt und was fünf Punkte bedeuten. Die folgende Zuordnung hat sich in der Praxis bewährt und lässt sich in einer halben Stunde an die eigene Sprache und die eigenen Größenordnungen anpassen.

Füllen Sie die Matrix nicht allein aus. Die Häufigkeit kennt die Geschäftsführung aus dem System, Dauer und Fehler kennen die Personen, die den Vorgang täglich ausführen. Wenn beide Seiten dieselbe Zeile unterschiedlich bewerten, ist die Abweichung selbst ein Befund: Dann ist der Ablauf nicht so dokumentiert, wie er gelebt wird. Diese Differenz aufzulösen ist oft schon ein Teil der Verbesserung.

Die sechste Spalte der Matrix ist die ungewöhnlichste: die Sichtbarkeit. Mit Wirtschaftlichkeit hat sie wenig zu tun, mit der Tragfähigkeit des Programms sehr viel. Ein Vorhaben, das mehrere Bereiche täglich berührt, erzeugt nach der Einführung Gesprächsstoff in der Kaffeeküche. Ein Vorhaben, das in der Buchhaltung im Hintergrund läuft, spart vielleicht mehr Stunden, wird aber im übrigen Betrieb nicht bemerkt — und steht beim nächsten Budgetgespräch ohne Fürsprecher da.

Das erste Vorhaben ist ein Beweis, kein Sparprogramm. Es soll zeigen, dass ein Ablauf im eigenen Haus tatsächlich besser werden kann, und zwar so schnell, dass der Zusammenhang zwischen Aufwand und Ergebnis erkennbar bleibt. Als Richtwert sollten zwischen Entscheidung und spürbarem Ergebnis nicht mehr als acht Wochen liegen (Projekterfahrung). Dauert es absehbar länger, zerlegen Sie das Vorhaben in einen ersten Teil, der für sich genommen schon Arbeit abnimmt, und einen zweiten, der später folgt.

Eine Bewertungsmatrix ordnet, sie entscheidet nicht. Es gibt gute Gründe, von der Rangfolge abzuweichen, und sie sind legitim, solange sie ausgesprochen und festgehalten werden. Eine gesetzliche Frist, ein Kundenprojekt mit fester Anforderung, ein Systemwechsel, der ohnehin ansteht — all das kann einen Vorgang nach vorn ziehen, obwohl er in Punkten nicht führt.

Rechtliche Vorgaben verdienen dabei eine eigene Betrachtung. Aufbewahrungspflichten, die Nachvollziehbarkeit von Buchungen, der Datenschutz bei Personaldaten und die Mitbestimmung des Betriebsrats bei Systemen, die Verhalten oder Leistung erfassen können, betreffen viele Digitalisierungsvorhaben unmittelbar. Diese Punkte lassen sich nicht mit Punktwerten abwägen; sie gehören vor der Umsetzung fachlich geprüft, im Einzelfall durch Steuer- oder Rechtsberatung. Dieser Beitrag ordnet den Sachverhalt ein und ersetzt eine solche Prüfung nicht.

Halten Sie jede Abweichung mit einem Satz fest. Eine Prozessdokumentation, die auch die verworfenen Kandidaten und den Grund für ihre Zurückstellung enthält, erspart in der nächsten Runde die halbe Diskussion — und macht sichtbar, welche Voraussetzung inzwischen erfüllt ist und welcher Kandidat damit aufrückt.