In vielen Betrieben gibt es eine Person, die gefragt wird, wenn etwas klemmt. Sie weiß, warum eine Maschine bei einem bestimmten Werkstoff langsamer laufen muss, welcher Kunde seine Lieferscheine doppelt braucht und wo die Prüfprotokolle aus den Jahren vor der Systemumstellung liegen. Dieses Wissen steht in keiner Datei. Es steht in einem Kopf, und dieser Kopf hat ein Austrittsdatum: den Ruhestand, den Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber, eine längere Erkrankung. Wer erst in der Kündigungsfrist beginnt, es zu sichern, sichert vor allem Passwörter und Telefonnummern - der Rest geht mit. Dieser Beitrag beschreibt, wie sich Kopfwissen vorher aufnehmen, verständlich aufschreiben und erproben lässt: als Ablauf mit Terminen, der neben dem Tagesgeschäft läuft und nicht erst am letzten Arbeitstag beginnt.
Das Wichtigste in Kürze
- Der Zeitpunkt ist bekannt, die Übergabe beginnt trotzdem spät. Ein Ruhestandstermin steht Jahre vorher fest, die Aufnahme des Wissens startet in der Praxis meist in den letzten Wochen - dann bleibt Zeit für Zugänge und Telefonlisten, aber nicht für Erfahrung.
- Nicht alles gehört dokumentiert. Entscheidend sind Abläufe, die selten vorkommen, hohe Folgekosten haben und heute nur eine Person sicher beherrscht. Der tägliche Wareneingang braucht keine Beschreibung, die Ausfuhranmeldung schon.
- Eine Wissenslandkarte mit vier Spalten je Aufgabe reicht als Grundlage: Häufigkeit, Folgen bei Fehlern, Zahl der Kundigen im Betrieb und Fundort der Unterlagen. Daraus ergibt sich die Reihenfolge von selbst.
- Die Probe zählt, nicht das Dokument. Erst wenn die Vertretung den Ablauf ohne Rückfrage durchführt, während die erfahrene Kraft noch im Haus ist, hat der Betrieb das Wissen wirklich übernommen.
- Drei Kennzahlen genügen zur Steuerung: Abdeckungsgrad je kritischem Ablauf, Alter der jüngsten Beschreibung und Zahl der Rückfragen in den ersten Wochen nach der Übergabe.
Was ein Betrieb verliert, wenn Erfahrung geht
Betriebswissen zerfällt in zwei Teile. Der eine steht in Systemen: Stammdaten, Belege, Stücklisten, Preise, Termine. Der andere steht nirgends. Er besteht aus Ausnahmen, Vorgeschichten und Faustregeln - aus dem Wissen, dass ein bestimmter Lieferant seine Zusagen zum Monatsende nicht hält, dass eine Prüfvorschrift seit einem Vorfall vor acht Jahren strenger ausgelegt wird und dass ein Kunde die Rechnung ohne Bestellnummer zurückschickt. In einer Prozessanalyse fällt dieser Teil dadurch auf, dass die Beschreibung eines Ablaufs an genau einer Stelle unscharf wird und die Antwort lautet: Das macht die Kollegin seit zwanzig Jahren so. Genau dort sitzt der Wert, und genau dort sitzt das Risiko.
Der Anlass ist selten überraschend. Bis Mitte der 2030er-Jahre steigt die Zahl der Menschen im Rentenalter ab 67 Jahren von 16,7 Millionen (Statistisches Bundesamt) auf mindestens 20,1 Millionen (Statistisches Bundesamt), während die Zahl der Menschen im Erwerbsalter von 20 bis 66 Jahren von heute 51,2 Millionen selbst bei hoher Nettozuwanderung um 3,2 Millionen (Statistisches Bundesamt) abnimmt. Dahinter stehen die geburtenstarken Jahrgänge zwischen 1955 und 1969. Auch das Ausscheiden selbst folgt einem gut dokumentierten Muster: Das durchschnittliche Alter beim erstmaligen Bezug einer Altersrente lag 2024 bei 64,7 Jahren (Deutsche Rentenversicherung), gegenüber 62,9 Jahren im Jahr 2003. Für einen Betrieb heißt das: Der Termin ist Jahre im Voraus bekannt - und wird trotzdem meist als Personalfrage behandelt statt als Frage der Ablauffähigkeit.
Wo die Betriebsleitung selbst betroffen ist, wird aus der Wissensfrage eine Bestandsfrage. Bis Ende 2029 streben rund 545.000 (KfW Research) der 3,87 Millionen mittelständischen Unternehmen in Deutschland eine Nachfolge an, jährlich also rund 109.000 (KfW Research) Übergaben. Gleichzeitig planen 569.000 (KfW Research) Inhaberinnen und Inhaber nach dem eigenen Rückzug keine Fortführung, was rund 114.000 (KfW Research) Geschäftsaufgaben pro Jahr entspräche. Das Durchschnittsalter der Inhaberinnen und Inhaber liegt bei über 54 Jahren (KfW Research), über 2 Millionen (KfW Research) sind bereits 55 Jahre oder älter. Wer übergibt, übergibt nicht nur Maschinen und Kundenlisten. Die technische Seite - Zugänge, Rechte, Postfächer - beschreibt der Beitrag zu Konten und Rechten bei Eintritt und Austritt; hier geht es um das, was kein Rechtekonzept abbildet.
Warum es erst in der letzten Woche auffällt
Die Wissenslandkarte: vier Fragen je Aufgabe
Der erste Schritt ist eine Liste, keine Software. Aufgeschrieben wird, welche Aufgaben eine Abteilung tatsächlich erledigt - nicht die Stellenbeschreibung, sondern der Wochen- und Jahreslauf. Danach bekommt jede Aufgabe vier Angaben: Wie oft kommt sie vor? Was passiert, wenn sie ausfällt oder falsch läuft? Wie viele Personen im Betrieb können sie heute allein durchführen? Und wo liegen die Unterlagen dazu? Die vierte Spalte ist die unbequemste, weil die ehrliche Antwort oft „auf einem Laufwerk, das niemand sonst öffnet" oder „nur im Kopf" lautet. Genau diese Zeilen sind die Kandidaten für die nächsten Monate.
Die Landkarte entsteht schneller, wenn sie an vorhandenen Ablaufbeschreibungen andockt. Wer bereits eine Prozesslandkarte für den Mittelstand angelegt hat, ergänzt dort schlicht zwei Spalten. Wer bei null anfängt, nimmt sich eine Abteilung vor und kommt mit zwei Stunden Gespräch und einer Tabelle sehr weit. Wichtig ist die Grenze: Es geht nicht darum, jeden Handgriff zu erfassen, sondern die Stellen zu finden, an denen der Betrieb heute von einer einzelnen Person abhängt. Alles andere ist eine spätere Ausbaustufe der Prozessdokumentation.
Aufgabe Häufigkeit Folgen Kundige Unterlagen
-----------------------------+-------------+---------+---------+--------------------
Jahresabschluss vorbereiten | 1x im Jahr | hoch | 1 von 4 | verstreut
Sondermaschine einrichten | 4x im Jahr | hoch | 1 von 6 | nur Kopfwissen
Ausfuhranmeldung erstellen | 2x im Monat | hoch | 1 von 3 | Ordner im Büro
Preisfindung Sonderteile | wöchentlich | mittel | 2 von 5 | Tabelle auf Laufwerk
Wareneingang buchen | täglich | gering | 5 von 5 | Handbuch, aktuell
Reihenfolge: Zeilen mit hoher Folge und genau einer kundigen Person zuerst.
Der tägliche Ablauf mit voller Abdeckung wartet.Die Reihenfolge ergibt sich aus der Tabelle von selbst. Oben stehen Aufgaben mit hohen Folgen und genau einer kundigen Person, unten die täglichen Abläufe, die ohnehin jeder mitbekommt. Das ist deshalb wichtig, weil die verfügbare Zeit begrenzt ist: Eine Übergabe läuft neben dem Tagesgeschäft, nicht an dessen Stelle. Fünf bis fünfzehn Zeilen aus der Landkarte sind eine realistische Menge für ein halbes Jahr. Wer stattdessen sechzig Abläufe gleichzeitig aufschreiben lässt, bekommt sechzig halbfertige Texte und keine einzige erprobte Vertretung.
Was aufgeschrieben gehört - und was nicht
Eine Ablaufbeschreibung ist kein Handbuch. Sie ist die Antwort auf die Frage, wie jemand mit Grundkenntnissen diese Aufgabe im Vertretungsfall zu Ende bringt. Dazu gehören der Auslöser, die benötigten Unterlagen und Zugänge, die Reihenfolge der Schritte, die Ausnahmen mit ihrer Begründung und die Stelle, an der jemand anders entscheiden muss. Formvorgaben aus der Verfahrensdokumentation helfen dabei, weil sie ohnehin eine Struktur vorgeben, die Prüferinnen und Prüfer erwarten - und weil beide Dokumente denselben Zweck haben: nachvollziehbar machen, wie ein Vorgang im Haus tatsächlich läuft.
Genauso wichtig ist, was nicht hineingehört. Klickwege veralten mit dem nächsten Programmstand und beschreiben ohnehin nur das Offensichtliche. Wer stattdessen die Entscheidungsgründe festhält - warum dieser Kunde eine Einzelfreigabe braucht, warum diese Position getrennt ausgewiesen wird -, schreibt etwas auf, das über Jahre trägt. Ebenfalls verzichtbar sind vollständige Datenlisten im Text: Sie gehören in das System, aus dem sie stammen, und die Beschreibung nennt nur den Fundort. Wo Dateien und Belege noch verstreut liegen, ist der Einstieg in ein Dokumentenmanagement der wirksamere erste Schritt.
Der Aufwand lohnt sich, weil Ersatz von außen langsam und unsicher ist. Zwischen Juli 2024 und Juni 2025 konnten im Jahresdurchschnitt rechnerisch 392.773 (KOFA) von rund 1,1 Millionen offenen Stellen für Qualifizierte nicht besetzt werden, und 71,7 Prozent (KOFA) dieser nicht besetzbaren Stellen entfielen auf kleine und mittlere Unternehmen. Die Bundesagentur für Arbeit stuft 163 (Bundesagentur für Arbeit) von rund 1.200 bewerteten Berufen als Engpassberufe ein und zählte im Jahresdurchschnitt 2024 rund 439.000 (Bundesagentur für Arbeit) gemeldete sozialversicherungspflichtige Stellen für Fachkräfte, Spezialisten und Experten. Wer eine Aufgabe heute nur mit einer Person abdeckt, plant faktisch mit einer Neubesetzung, die Monate braucht.
Ausnahmen statt Regelfall
Der Normalfall erklärt sich meist selbst. Beschrieben wird, was abweicht: Sonderkonditionen, Kunden mit eigener Prüfroutine, Vorgänge mit gesetzlicher Frist. Diese Fälle kosten im Vertretungsfall die meiste Zeit.
Gründe statt Klickwege
Warum eine Entscheidung so und nicht anders fällt, überlebt jeden Programmwechsel. Der Weg durch die Maske veraltet mit dem nächsten Stand und ist im System selbst besser aufgehoben.
Fundort statt Inhalt
Listen, Preise und Stammdaten gehören in das führende System. Die Beschreibung verweist darauf, statt sie zu kopieren - eine Kopie im Text altert unbemerkt und wird trotzdem benutzt.
Die Übergabe bekommt Termine
Der häufigste Grund für eine misslungene Übergabe ist nicht Unwille, sondern Kapazität. Bei der Frage nach den Hemmnissen der Digitalisierung nennen 74 Prozent (Bitkom) der Unternehmen den Mangel an Fachkräften und 60 Prozent (Bitkom) fehlende Zeit. Eine Übergabe, die als Daueraufgabe „nebenbei" geführt wird, verliert gegen jede Kundenanfrage. Sie braucht deshalb dieselbe Behandlung wie ein Projekt: einen Start, feste Termine, benannte Personen und ein Ende. Zwei Stunden je Woche über sechs Monate sind für die meisten Betriebe darstellbar - sechzig Stunden am Stück im letzten Monat sind es nicht.
Der Fahrplan orientiert sich am Austrittsdatum und läuft rückwärts. Sechs Monate vorher entsteht die Wissenslandkarte, danach beginnt das Aufschreiben, ab dem dritten Monat arbeitet die Vertretung mit, und in den letzten Wochen führt sie die Abläufe allein durch, während die erfahrene Kraft noch erreichbar ist. Wo Freigaben im Spiel sind, wird gleichzeitig geklärt, wer künftig zeichnet; wie sich das sauber abbilden lässt, steht im Beitrag zu digitalen Freigaben.
Schritt 1: Wissenslandkarte aufnehmen
Zwei Stunden je Abteilung. Aufgaben, Häufigkeit, Folgen, Zahl der Kundigen, Fundort. Ergebnis ist eine Reihenfolge, keine Dokumentation. Diese Reihenfolge wird mit der Betriebsleitung abgestimmt, damit später niemand die Auswahl in Frage stellt.
Schritt 2: Abläufe aufschreiben, einen je Woche
Die erfahrene Kraft erzählt, die Vertretung schreibt. Diese Richtung ist wichtig: Wer zuhört und mitschreibt, merkt sofort, an welcher Stelle die Erklärung Wissen voraussetzt, das noch fehlt. Der Text bleibt kurz und nennt Ausnahmen mit Begründung.
Schritt 3: Vertretung arbeitet mit
Ab jetzt führt die Vertretung den Ablauf durch, die erfahrene Kraft sitzt daneben. Jede Rückfrage wird notiert und wandert als Ergänzung in die Beschreibung. Die Zahl der Rückfragen je Durchlauf ist die erste belastbare Kennzahl.
Schritt 4: Probe ohne die Person
Zwei Wochen führt die Vertretung die Abläufe allein durch, ohne Rückfragemöglichkeit. Was dabei klemmt, ist der ehrliche Rest an Kopfwissen. Diese Probe findet statt, solange die erfahrene Kraft noch im Haus ist - danach ist sie keine Probe mehr.
Schritt 5: Rückfragefenster vereinbaren
Für die ersten Wochen nach dem Austritt wird eine erreichbare Ansprechperson und ein Rahmen vereinbart, schriftlich und mit Vergütung, wenn es über Kollegialität hinausgeht. Jede Rückfrage in diesem Fenster zeigt eine Lücke in der Beschreibung.
Zwei Stunden je Abteilung. Aufgaben, Häufigkeit, Folgen, Zahl der Kundigen, Fundort. Ergebnis ist eine Reihenfolge, keine Dokumentation. Diese Reihenfolge wird mit der Betriebsleitung abgestimmt, damit später niemand die Auswahl in Frage stellt.
Die erfahrene Kraft erzählt, die Vertretung schreibt. Diese Richtung ist wichtig: Wer zuhört und mitschreibt, merkt sofort, an welcher Stelle die Erklärung Wissen voraussetzt, das noch fehlt. Der Text bleibt kurz und nennt Ausnahmen mit Begründung.
Ab jetzt führt die Vertretung den Ablauf durch, die erfahrene Kraft sitzt daneben. Jede Rückfrage wird notiert und wandert als Ergänzung in die Beschreibung. Die Zahl der Rückfragen je Durchlauf ist die erste belastbare Kennzahl.
Zwei Wochen führt die Vertretung die Abläufe allein durch, ohne Rückfragemöglichkeit. Was dabei klemmt, ist der ehrliche Rest an Kopfwissen. Diese Probe findet statt, solange die erfahrene Kraft noch im Haus ist - danach ist sie keine Probe mehr.
Für die ersten Wochen nach dem Austritt wird eine erreichbare Ansprechperson und ein Rahmen vereinbart, schriftlich und mit Vergütung, wenn es über Kollegialität hinausgeht. Jede Rückfrage in diesem Fenster zeigt eine Lücke in der Beschreibung.
Zu jedem Schritt gehört eine benannte Vertretung, und zwar früh. Wer erst im letzten Monat festlegt, wer übernimmt, verschenkt die Monate, in denen jemand mitlaufen könnte. Dass Beteiligte diese Zusatzaufgabe unterschiedlich aufnehmen, ist normal und beschrieben im Beitrag Mitarbeitende bei neuen Abläufen mitnehmen. Hilfreich ist, die Aufnahme des Wissens nicht als Kontrolle darzustellen, sondern als das, was sie ist: eine Entlastung für alle, die sonst der einzige Anlaufpunkt bleiben. Eine begleitende Schulung und Einführung nimmt der Sache zusätzlich die Schärfe.
Vertretung ist die Probe aufs Exempel
Ein geschriebener Ablauf beweist nichts. Erst der Durchlauf durch eine andere Person zeigt, ob die Beschreibung trägt. Deshalb ist die Urlaubsvertretung das beste verfügbare Prüfmittel: Sie ist ohnehin vorgesehen, sie kostet keine zusätzliche Zeit, und sie erzeugt echte Fälle statt konstruierter Beispiele. Wer die Vertretung planmäßig auf die kritischen Abläufe aus der Wissenslandkarte legt, prüft im Jahresverlauf jede Zeile mindestens einmal - ohne ein einziges gesondertes Projekt. Voraussetzung ist, dass Rückfragen dabei nicht per Anruf beim Urlaubsort beantwortet werden, denn genau das macht die Probe wertlos.
| Merkmal | Übergabe mit Probe | Übergabe per Ordner |
|---|---|---|
| Nachweis, dass das Wissen ankam | Die Vertretung hat den Ablauf durchgeführt | Ein Dokument liegt vor, ungelesen |
| Lücken werden sichtbar | Während der Probe, mit Rückfragemöglichkeit | Nach dem Austritt, ohne Ansprechperson |
| Aufwand für die erfahrene Kraft | Verteilt über Monate, je Woche zwei Stunden | Gebündelt in den letzten Wochen |
| Aktualität der Beschreibung | Wird bei jeder Probe fortgeschrieben | Steht auf dem Stand des Austrittstags |
| Belastbarkeit bei Krankheit | Vertretung ist eingearbeitet | Einarbeitung beginnt im Ernstfall |
| Voraussetzung | Fahrplan mit Terminen und benannter Vertretung | Nur ein Ablageort |
Der gleiche Gedanke trägt über den Ruhestand hinaus. Jede Aufgabe, die heute an einer Person hängt, ist bei Krankheit, Elternzeit oder einem kurzfristigen Wechsel genauso betroffen. Deshalb lohnt es sich, die Landkarte über den konkreten Anlass hinaus zu führen und einmal im Jahr zu aktualisieren. Wiederkehrende Kundenvorgänge eignen sich dafür besonders gut, weil sie oft vorkommen und klar abgegrenzt sind - der Ablauf, den der Beitrag Reklamationen digital abwickeln beschreibt, ist ein typisches Beispiel für eine Aufgabe, die in vielen Betrieben unbemerkt an einer einzigen Person hängt.
Wo Fristen im Spiel sind, ist Vertretung Pflicht
Drei Kennzahlen, die den Wissensstand zeigen
Ein Übergabeprojekt ohne Messung endet als Gefühlssache. Drei Zahlen reichen aus. Erstens der Abdeckungsgrad: Wie viele Personen können jeden als kritisch markierten Ablauf allein durchführen? Zweitens das Alter der Beschreibung: Wann wurde sie zuletzt bei einem echten Durchlauf angefasst? Drittens die Zahl der Rückfragen in den ersten vier Wochen nach einer Übergabe. Alle drei lassen sich aus vorhandenen Angaben führen und brauchen keine eigene Software; die Auswertung passt in dieselbe Systematik wie andere Kennzahlen im Betrieb.
Wichtig ist der Zuschnitt. Ein Abdeckungsgrad über alle Aufgaben hinweg sagt wenig, weil ihn die täglichen Abläufe nach oben ziehen. Aussagekräftig wird er erst über die als kritisch markierten Zeilen der Wissenslandkarte. Beim Alter der Beschreibung gilt dasselbe: Nicht das Datum der letzten Dateiänderung zählt, sondern der letzte echte Durchlauf durch eine Vertretung. Und bei den Rückfragen ist nicht die Zahl allein interessant, sondern ihre Verteilung - häufen sie sich auf wenige Abläufe, ist die Lücke lokalisiert und schnell zu schließen.
- Abdeckungsgrad je kritischem Ablauf: Anteil der als kritisch markierten Aufgaben, die mindestens zwei Personen allein durchführen können. Zielwert und Frist werden einmal festgelegt und dann quartalsweise nachgehalten.
- Alter der jüngsten Beschreibung: Zeit seit dem letzten Durchlauf durch eine Vertretung, nicht seit der letzten Dateiänderung. Ein Text, den seit zwei Jahren niemand angewendet hat, ist eine Vermutung.
- Rückfragen nach der Übergabe: Zahl und Verteilung der Rückfragen in den ersten vier Wochen. Jede einzelne wird als Ergänzung in die Beschreibung übernommen, sonst wiederholt sie sich beim nächsten Wechsel.
- Zahl der Aufgaben ohne benannte Vertretung: Die unbequemste der vier Zahlen, weil sie sich ohne Personalentscheidung nicht senken lässt. Sie gehört trotzdem auf denselben Zettel.
Was sich mit welchem Hebel ändern lässt
Weitergabe von Wissen ist in der Praxis Weiterbildung, und die findet statt - meist nur unstrukturiert. 73 Prozent (Bitkom) der Unternehmen bilden Mitarbeitende zu Digitalthemen weiter, bei 62 Prozent (Bitkom) gibt es solche Angebote allerdings nur vereinzelt und lediglich bei 11 Prozent (Bitkom) stehen sie allen oder fast allen Beschäftigten offen. Nur 50 Prozent (Bitkom) verfolgen dabei überhaupt eine Strategie. Für eine Übergabe heißt das: Der Rahmen ist meist vorhanden, er ist nur nicht auf die Abläufe gerichtet, an denen der Betrieb hängt. Die Wissenslandkarte liefert genau diese Zielliste.
Auch die Kostenseite lässt sich grob abschätzen. Eine geleistete Arbeitsstunde kostete Unternehmen des Produzierenden Gewerbes und des Dienstleistungsbereichs 2025 durchschnittlich 45,00 Euro (Statistisches Bundesamt). Zwei Stunden Aufnahme je kritischem Ablauf, fünfzehn Abläufe, dazu die gleiche Zeit noch einmal für Mitarbeit und Probe: Das sind rund sechzig Stunden oder etwa 2.700 Euro Arbeitszeit, verteilt über ein halbes Jahr. Dem steht der Stillstand eines Ablaufs gegenüber, den nach einem Austritt niemand durchführen kann. Die Rechnung geht bei jedem Ablauf auf, dessen Ausfall mehr als zwei Tage kostet.
Fünfzehn Abläufe sind eine realistische Menge
Was ein Betrieb selbst vorbereiten kann
Die ersten Schritte brauchen keine Unterstützung von außen. Eine Tabelle, zwei Stunden je Abteilung und die Bereitschaft, unangenehme Antworten aufzuschreiben, reichen für die Landkarte. Erst wenn daraus ein Fahrplan über mehrere Abteilungen wird, lohnt eine strukturierte Aufnahme; wie so ein Vorgehen abläuft, beschreibt der Beitrag Prozessanalyse: so läuft sie ab. Wichtig ist, nicht mit der Werkzeugfrage zu beginnen. Ein Ablageort für Beschreibungen ist schnell gefunden; die Frage, welche fünfzehn Abläufe zuerst drankommen, ist die eigentliche Arbeit.
- Austrittstermine der nächsten drei Jahre zusammentragen - aus Altersstruktur, angekündigten Wechseln und laufenden Nachfolgeüberlegungen. Ohne diese Liste bleibt jede Priorisierung Bauchgefühl.
- Je Abteilung eine Wissenslandkarte mit vier Spalten anlegen und die Zeilen mit genau einer kundigen Person markieren.
- Aus den markierten Zeilen fünfzehn auswählen und einen Fahrplan rückwärts vom frühesten Austrittsdatum aufsetzen.
- Je Ablauf eine Vertretung benennen, bevor das Aufschreiben beginnt - die Vertretung schreibt mit, nicht die ausscheidende Person allein.
- Einen festen Wochentermin von zwei Stunden einrichten und ihn wie einen Kundentermin behandeln.
- Nach jedem geschriebenen Ablauf eine Probe ansetzen und die Rückfragen zählen, statt das Dokument abzuhaken.
Das teuerste Wissen ist nicht das komplizierte, sondern das seltene. Ein Ablauf, der einmal im Jahr vorkommt, wird von niemandem beiläufig mitgelernt - und fällt genau dann aus, wenn er das nächste Mal gebraucht wird.
Ein Nebeneffekt ist bemerkenswert: Betriebe, die ihre kritischen Abläufe aufgeschrieben haben, tun sich mit jeder späteren Umstellung leichter. Wer eine Datenübernahme aus dem Altsystem plant, braucht ohnehin die Antwort darauf, welche Felder fachlich wozu dienen - und die steht dann bereits geschrieben. Dasselbe gilt für das Ziel, Papierablagen abzulösen und Dokumente zu digitalisieren, oder für die Frage, warum ein Vorgang so lange braucht, die der Beitrag zu kürzeren Durchlaufzeiten behandelt. Die Übergabe ist damit nicht nur Absicherung gegen einen Austritt, sondern die Vorarbeit für alles, was danach an Veränderung ansteht.
Quellen und Studien
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