Was ein Vorgang wirklich kostet: die Rechnung dahinter

Die Kostenrechnung im Mittelstand ist auf Produkte, Aufträge und Kostenstellen ausgerichtet. Sie beantwortet, was ein Bauteil kostet oder welche Abteilung welches Budget verbraucht. Ein Vorgang läuft aber quer dazu: Eine Eingangsrechnung berührt den Wareneingang, die Fachabteilung, die Buchhaltung und die Geschäftsführung. Jede dieser Stationen verbucht ihre Zeit auf die eigene Kostenstelle, niemand verbucht sie auf den Vorgang. Damit existiert die Summe nirgendwo, obwohl jeder einzelne Bestandteil längst erfasst ist.

Der zweite Grund ist die Unsichtbarkeit von Handarbeit in bezahlter Arbeitszeit. Wer eine Angabe von einem Beleg in ein zweites System abtippt, verursacht keine Rechnung, die jemand freigeben müsste. Der Aufwand fällt nur dann auf, wenn er sich in Überstunden oder in einer zusätzlichen Stelle niederschlägt, und dann wird er meist als Wachstum erklärt und nicht als Prozessproblem. Genau deshalb lohnt sich das Beziffern: Es holt einen Aufwand ans Licht, der bereits bezahlt wird.

Der dritte Grund ist Respekt vor dem Aufwand. Viele Verantwortliche vermuten hinter einer Prozesskostenrechnung ein Projekt mit Beratertagen, Fragebögen und Workshops. Das ist nicht nötig. Für die Entscheidung, welcher Ablauf zuerst angefasst wird, reicht eine Rechnung auf einer Seite, die drei Zahlen zusammenführt und zwei Zuschläge berücksichtigt. Der Rest ist Genauigkeit, die an dieser Stelle keine bessere Entscheidung erzeugt.

Der häufigste Fehler beim Beziffern ist ein zu niedriger Stundensatz. Wer mit dem Bruttolohn rechnet, unterschlägt Arbeitgeberanteile, Urlaub, Krankheit, Feiertage und alles, was einen Arbeitsplatz überhaupt erst betriebsfähig macht. Nach der Arbeitskostenerhebung des Statistischen Bundesamtes lagen die Arbeitskosten je geleistete Arbeitsstunde in der Privatwirtschaft im Jahr 2025 bei durchschnittlich 45,00 Euro (Statistisches Bundesamt), mit deutlichen Unterschieden zwischen Wirtschaftszweigen. Dieser Wert enthält bereits Lohnnebenkosten, aber noch keine Sach- und Gemeinkosten.

Für die Prozessrechnung ist der Vollkostensatz die passende Größe: Personalkosten zuzüglich anteiliger Kosten für Arbeitsplatz, IT-Ausstattung, Fläche, Versicherungen und Verwaltung. In vielen Betrieben liegt dieser Satz spürbar über dem reinen Arbeitskostenwert. Der Wert steht meist bereits in der Kostenstellenrechnung oder lässt sich beim Steuerberater erfragen. Wer keinen belastbaren Satz hat, nimmt einen konservativen Wert und dokumentiert ihn als Annahme, statt die Rechnung deswegen zu verschieben.

Ein zweiter Punkt betrifft die Person, die den Vorgang bearbeitet. Freigaben landen häufig bei Führungskräften mit deutlich höherem Satz. Wenn die Geschäftsführung jede Eingangsrechnung einzeln sichtet, gehört diese Minute mit dem entsprechenden Satz in die Rechnung. Genau solche Stellen fallen beim Beziffern auf, noch bevor über Technik gesprochen wird, und lassen sich manchmal allein durch eine Wertgrenze für Freigaben entlasten.

Die Fallzahl ist die am leichtesten zu beschaffende Größe, weil die meisten Systeme ohnehin zählen. Belegnummernkreise, Auftragsnummern, Lieferscheine, Postausgangsbücher, Ordnerinhalte, Formulareingänge auf der Website: Aus jeder dieser Quellen lässt sich eine Jahresmenge ableiten. Wo kein System zählt, hilft eine Strichliste über denselben Zeitraum wie die Aufschreibung, hochgerechnet auf das Jahr.

Bei der Hochrechnung ist Saisonalität die wichtigste Falle. Wer im ruhigen Sommermonat zählt und mit zwölf multipliziert, unterschätzt den Aufwand deutlich. Sinnvoller ist die Jahresmenge aus dem Vorjahr, ergänzt um eine grobe Wachstumsannahme. Für die Rangfolge genügt die Größenordnung: Ob ein Ablauf zweitausend oder zweitausendzweihundert Mal vorkommt, ändert an der Entscheidung nichts.

Wenn die Fallzahlen einmal zusammengetragen sind, lohnt es sich, sie nicht wieder zu verlieren. Eine schlichte Übersicht mit Menge, Zeit und Kosten je Ablauf ist der Einstieg in eine dauerhafte Kennzahlen-Auswertung, mit der sich nach einer Änderung auch nachweisen lässt, ob sie gewirkt hat. Ohne Ausgangswert bleibt jede spätere Verbesserung Behauptung.

Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit sind zwei verschiedene Größen. Ein Vorgang, der neun Minuten Arbeit bindet, kann trotzdem elf Tage im Haus sein, weil er auf eine Freigabe wartet, im Postfach einer abwesenden Person liegt oder auf die nächste Sammelverarbeitung wartet. Die Differenz ist Liegezeit. Sie kostet keinen direkten Lohn, aber sie hat Preisschilder: verpasste Skontofristen, verspätete Angebote, gebundenes Kapital, zusätzliche Rückfragen zum Bearbeitungsstand.

Gemessen wird die Liegezeit über zwei Zeitstempel: Eingang und Abschluss. Beide stehen in den meisten Systemen bereits zur Verfügung, sonst genügen zwei Datumsfelder auf dem Aufschreibungsblatt. Bewertet wird sie über konkrete Folgen: Wie viele Rechnungen wurden ohne Skonto bezahlt, wie viele Angebote gingen später raus als zugesagt, wie oft musste nach dem Stand gefragt werden. Diese Folgen lassen sich beziffern, die Liegezeit selbst nicht unmittelbar.

Die Liegezeit ist trotzdem eine der wirksamsten Stellschrauben, weil sie sich oft ohne technische Änderung verkürzen lässt: eine Wertgrenze, ab der eine zweite Freigabe nötig wird, eine Vertretungsregel für Abwesenheiten, ein fester Termin statt einer Sammelverarbeitung am Monatsende. Solche Maßnahmen kosten nichts außer einer Entscheidung und wirken sofort auf die Durchlaufzeit.

Der häufigste Einwand lautet, die Zahlen seien nicht exakt genug. Das stimmt, ist aber kein Gegenargument, weil die Rechnung eine andere Aufgabe hat als der Jahresabschluss. Sie soll eine Rangfolge erzeugen: Welcher der acht kandidierenden Abläufe wird zuerst angefasst? Diese Frage ist robust gegen Ungenauigkeit. Selbst wenn jede Eingangsgröße um ein Drittel danebenliegt, bleibt der teuerste Ablauf in aller Regel der teuerste.

Sinnvoll ist deshalb, mit Spannen statt mit Punktwerten zu arbeiten: eine vorsichtige und eine großzügige Variante je Ablauf. Wenn die vorsichtige Variante eines Vorgangs noch über der großzügigen Variante eines anderen liegt, ist die Reihenfolge entschieden. Überlappen sich die Spannen, ist die Reihenfolge zwischen diesen beiden Abläufen ohnehin gleichgültig, und man nimmt den, der leichter umzusetzen ist.

Dazu kommt ein praktischer Nebeneffekt: Die Beteiligten akzeptieren eine grobe, nachvollziehbare Rechnung eher als ein Modell, das niemand mehr prüfen kann. Alle Annahmen stehen auf einer Seite, jede lässt sich einzeln bestreiten und korrigieren. Diese Nachvollziehbarkeit ist bei einer Entscheidung über Investitionen mehr wert als Nachkommastellen, deren Herkunft nach drei Monaten niemand mehr erklären kann.

Beim Beziffern wiederholen sich einige Fehler. Sie führen selten dazu, dass die Rangfolge kippt, aber sie kosten Glaubwürdigkeit, sobald jemand nachrechnet. Wer sie kennt, vermeidet die üblichen Einwände in der Diskussion mit der Geschäftsführung oder mit den betroffenen Abteilungen.

Ein letzter Hinweis zur Aufschreibung selbst: Werden dabei personenbezogene Daten erhoben oder lassen sich Rückschlüsse auf die Leistung einzelner Beschäftigter ziehen, sind datenschutzrechtliche Anforderungen und gegebenenfalls Mitbestimmungsrechte zu beachten. In der Praxis lässt sich das meist vermeiden, indem ohne Namen erfasst und ausschließlich nach Arbeitsschritt ausgewertet wird. Die Bewertung des konkreten Einzelfalls bleibt eine Frage der fachlichen und rechtlichen Prüfung im Betrieb.