Wann sich eine Automatisierung rechnet

Die verkürzte Fassung der Rechnung lautet: eingesparte Zeit gegen Umsetzungskosten. Sie klingt vernünftig und führt trotzdem regelmäßig zu Entscheidungen, die sich nach zwei Jahren als Fehlgriff herausstellen. Der Grund ist einfach: In der verkürzten Fassung fehlen zwei Größen, und beide arbeiten gegen den Betrieb. Auf der Nutzenseite fehlt die Unterscheidung zwischen der Zeit, die ein Vorgang heute kostet, und der Zeit, die nach der Automatisierung wirklich frei wird. Auf der Kostenseite fehlt der Aufwand, der nach der Abnahme entsteht.

Vollständig besteht die Rechnung aus vier Positionen. Auf der Nutzenseite stehen die Häufigkeit des Vorgangs und die netto eingesparte Zeit je Fall. Auf der Kostenseite stehen die einmalige Umsetzung samt Einführung und die Pflege, die in jedem Folgejahr wiederkehrt. Beide Nutzengrößen sollten gemessen und nicht geschätzt werden. Eine Schätzung aus der Geschäftsführung liegt bei wiederkehrenden Vorgängen erfahrungsgemäß deutlich neben den Werten, die eine Strichliste über zwei Wochen ergibt (Projekterfahrung) — meist wird die Häufigkeit unterschätzt und die Zeit je Fall überschätzt.

Der Aufwand für die Messung ist überschaubar. Zwei Wochen Strichliste an der Stelle, an der der Vorgang tatsächlich bearbeitet wird, plus eine Stoppuhr an fünf bis zehn Fällen liefern belastbarere Zahlen als jede Diskussion im Besprechungsraum. Wichtig ist, dass die Messung bei der Person stattfindet, die den Ablauf ausführt, und nicht bei der Person, die ihn beschreibt.

Die zweite häufige Fehlerquelle ist die Verwechslung von Bruttozeit und Nettozeit. Ein Vorgang, der heute vier Minuten dauert, dauert nach der Automatisierung selten null Minuten. Es bleibt eine Sichtprüfung, es bleibt der Umgang mit den Fällen, die das Regelwerk nicht abdeckt, und es bleibt die gelegentliche Fehlersuche. In die Rechnung gehört die Differenz, nicht die volle bisherige Dauer.

Dazu kommt die Frage, ob die eingesparte Zeit im Betrieb überhaupt als Kapazität ankommt. Zwei Minuten, die sich über fünfzehn Personen und den ganzen Tag verteilen, werden nicht zu einer freien Stelle. Sie werden zu weniger Hektik, zu weniger Überstunden und zu weniger Fehlern — das ist ein realer Nutzen, aber er zeigt sich nicht in der Personalplanung. Wenn die Rechnung gegenüber der Geschäftsführung als Einsparung dargestellt wird, obwohl sie nur Entlastung bringt, verliert das nächste Vorhaben seine Glaubwürdigkeit.

Beim Stundensatz gilt: Der Bruttolohn allein ist zu niedrig angesetzt. Sinnvoll ist ein Vollkostensatz aus Lohn, Lohnnebenkosten, Arbeitsplatz und Ausfallzeiten. Die amtliche Statistik weist die Arbeitskosten je geleisteter Stunde in der Privatwirtschaft mit über 40 Euro aus (Statistisches Bundesamt); für kaufmännische Sachbearbeitung im Mittelstand ist ein Wert in dieser Größenordnung eine vertretbare Rechengrundlage.

Die Pflege ist keine Nebenposition, und sie fehlt in den meisten Angeboten. Das hat keinen bösen Willen als Ursache, sondern eine Marktlogik: Wer die Pflege ehrlich ausweist, sieht im direkten Vergleich teurer aus als ein Anbieter, der sie weglässt. Der Betrieb bemerkt die Lücke erst im zweiten Jahr, wenn eine Systemaktualisierung den Ablauf stoppt und niemand vertraglich zuständig ist.

Pflegeaufwand entsteht nicht, weil schlecht gearbeitet wurde. Er entsteht, weil sich die Umgebung verändert. Eine Automatisierung verbindet Systeme, die unabhängig voneinander weiterentwickelt werden, und sie bildet Regeln ab, die der Betrieb ebenfalls weiterentwickelt. Jede dieser Veränderungen kann eine Anpassung auslösen.

Als Rechengröße hat sich ein jährlicher Pflegeanteil in der Größenordnung von zehn bis zwanzig Prozent der Umsetzungskosten bewährt (Projekterfahrung), abhängig davon, wie viele Fremdsysteme beteiligt sind und wie oft sich diese ändern. Verbindet ein Ablauf nur zwei stabile Systeme im eigenen Haus, liegt der Wert am unteren Rand; hängen mehrere externe Gegenstellen daran, eher am oberen. Wer diesen Betrag nicht einplanen möchte, sollte die Automatisierung nicht bauen — der Betrieb einer Automatisierung gehört zum laufenden IT-Betrieb und nicht in die Restzeit einer ohnehin ausgelasteten Person.

Es gibt Vorgänge, bei denen die Rechnung aufgeht und die Automatisierung trotzdem die falsche Entscheidung ist. Nicht jeder wiederkehrende Vorgang gehört automatisiert, und das hat wenig mit Technik zu tun. Drei Bereiche fallen in der Praxis regelmäßig auf.

Der erste Bereich sind Ermessensentscheidungen. Kulanz bei einer Reklamation, die Bewertung einer Zahlungsverzögerung, die Einschätzung, ob ein Auftrag trotz knapper Kapazität angenommen wird — solche Entscheidungen beruhen auf Wissen, das in keinem Datenfeld steht. Ein Regelwerk kann sie nachbilden, aber es bildet dann eine Momentaufnahme ab, die niemand später begründen kann. Wenn eine Entscheidung gegenüber Kunden, Mitarbeitenden oder einer Prüfung erklärt werden muss, ist die Herleitung wichtiger als die Geschwindigkeit.

Der zweite Bereich sind Abläufe mit hohem Ausnahmeanteil. Jede Ausnahme wird zu einer Regel im Regelwerk, jede Regel erhöht den Pflegeaufwand und die Zahl der Stellen, an denen etwas schiefgehen kann. Ab einem gewissen Punkt verwaltet die Automatisierung nur noch Ausnahmen. Als Grenze hat sich bewährt: Müssen mehr als etwa ein Viertel der Fälle von Hand nachgearbeitet werden, trägt der automatisierte Weg selten (Projekterfahrung). Dann ist zuerst der Ablauf zu vereinfachen und erst danach zu automatisieren.

Der dritte Bereich ist der persönliche Kundenkontakt. Standardnachrichten zu Versand, Termin oder Eingangsbestätigung sind unstrittig und werden erwartet. Sobald es um Beschwerden, Absagen, Preisänderungen oder Verzögerungen geht, wirkt eine automatisch erzeugte Nachricht schnell wie eine Abwehrhaltung. Hier spart die Automatisierung Minuten und kostet Vertrauen, das über Jahre aufgebaut wurde. Eine brauchbare Trennlinie: Automatisiert wird die Information, nicht die Beziehung.

Eine negative Rechnung ist ein brauchbares Ergebnis. Sie verhindert Ausgaben und lenkt den Blick auf Maßnahmen, die im Verhältnis mehr bringen. In vielen Betrieben liegen die größten Zeitfresser nicht in fehlender Technik, sondern in doppelter Erfassung, uneinheitlichen Stammdaten und Abläufen, die aus Gewohnheit Schritte enthalten, die niemand mehr braucht.

Bevor eine Automatisierung beauftragt wird, lohnt der Blick auf die folgenden Alternativen. Sie sind günstiger, schneller wirksam und in der Regel weniger pflegeintensiv. Eine Prozessanalyse beantwortet dabei zuerst die Frage, welcher Vorgang überhaupt der teuerste ist — häufig ein anderer als der, der im Gespräch zuerst genannt wird.

Häufig ergibt die Kombination das beste Verhältnis: erst vereinfachen, dann messen, dann den vereinfachten Ablauf automatisieren. Die Reihenfolge ist entscheidend, denn ein automatisierter komplizierter Ablauf bleibt ein komplizierter Ablauf — nur schwerer zu ändern.